海底捞火锅店管000012南玻a理让人“伤了胃” IPO之路困难重重

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　　近来，一贯以服务著称的海底捞遭受了其成名以来最大的一次食物安全危机。有记者到海底捞在北京的两家门店卧底4个月，发现海底捞存在严峻的食物安全问题：老鼠在后厨地上乱窜;装废物的簸箕和餐具同池混洗;用顾客运用的火锅漏勺掏下水道。这样令人错愕的场景，不只让那些吃过海底捞火锅的人“伤了胃”，也让那些赞誉过海底捞的人“伤了心”。

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　　从前的职业标杆

　　海底捞建立于1994 年， 从前使其坐上我国餐饮界“头把交椅”的正是其“以服务为导向”的差异化企业战略。海底捞在建立之初就以细致入微的服务为卖点，从顾客进门等待到就餐完毕有一套完好的服务体系，这很快让海底捞遭到重视和热捧。短短几年的时间里，这家从前名不见经传的火锅店，简直被一切商学院的教授称为服务业的经典事例，海底捞也顺势在全国开了上百家门店，年营业额数十亿元。

　　丑闻不断

　　海底捞的极致服务一方面为企业博得了顾客的眼球，另一方面也引来更多的重视乃至祸端。2001年跟着“海底捞的大骨汤底料以及部分饮料系勾兑而来”的报导出来后，让海底捞深陷食物质量危机。这次危机虽然给海底捞带来了负面影响，但还未损害出售成绩。可是，无独有偶的是，从2011 年到2013年间，海底捞又相继被报道出职工偷吃热食、底料再收回、茶水乱收费等许多运营管理方面的问题。许多危机事情腐蚀着海底捞的“神话”形象，海底捞引以为傲的服务，开端闪现隐忧。

　　运营形式的监管应战

　　海底捞的门店悉数为直营店，但在门店运营上悉数由店司理担任，海底捞总部担任对上游质料、各个门店的督察和人员培训等配套作业。店司理虽然担任运营事务繁多且存在着成绩方面的压力，但海底捞给店司理开出了极为引诱的条件，即直接参与该店的赢利分红，这种连锁运营形式也称为“类合伙人”形式。

　　这种运营形式赋予了店司理极大的管理权限，并给予整个店面的赢利分红，极大的调动了店司理的作业积极性，可是因为门店的运营与店司理本身相关，后台的运营就存在能够开源节流的危险，对监管提出了很大的要求。

　　IPO之路困难重重

　　早在2011年，海底捞创始人张勇就表达过要带领海底捞上市的志愿，在他看来，假如上市，能够促进公司正规化，而“碰到惹不起的人和费事，或许就多一层维护”。

　　2012年，海底捞在四川省简阳政府的支撑下完结了股份制改造，一起加速进入上市教导期阶段。不过，一向到现在，海底捞也没有完结上市。

　　作为一个餐饮企业，上市之路本就困难，这和餐饮职业的特质密不可分。要上市，首要要有高透明度，一起需求有用的机制能够进行监控。但餐饮服务业从收购到上桌再到结算，中心流程很多，透明度不高，监管难度十分大，其间弹性的可操作空间十分大。别的，餐饮职业作为劳动密集型职业，人员流动性十分高，虽然海底捞现已做到了只要10%的流失率，但仍是偏高，因而，劳资关系和税务监管的难题不易处理。

　　有相关研究人员称海底捞上市有三大危险：季节性危险，冬旺夏淡，职业的基本规律;食物安全危险;潜在竞争对手。近期的食物危机就露出出了海底捞在食物安全范畴的监管不力。

　　结尾

　　现在的海底捞虽是因祸得福，却也未尝不是一个考虑公司转型的关键，把优质服务做到极致，除了“胡萝卜加大棒”，或许能够有更多科学的管理方法。

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